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Diseñe Modelos de Negocios que combinen el valor comercial con lo social

La base de la pirámide económica representa una oportunidad tanto para agregar valor social a sus integrantes, como para generar mayor valor comercial al negocio.

Para lograrlo, se debe primero comprender sus posibilidades y capacidades de compra, consumo y pago. Dicha base de la pirámide de consumo mundial, la integran 4.000 millones de personas, cuyos niveles de recursos económicos se reparten de la manera siguiente:


• 1.400 millones de personas ganan entre US$ 3 y US$ 5 por día


• 1.600 millones de personas, entre US$ 1 y US$ 3 por día


• 1.000 millones de personas, menos de US$ 1 por día


El éxito requiere apreciar la diversidad en la base de la pirámide y h. importancia de la escala al momento de emprender iniciativas en ella.


La base de la pirámide


En esta difícil perspectiva di; segmentar la base de la pirámide, es posible obtener utilidades aceptables si las empresas vinculan su propio éxito financiero con el de las comunidades involucradas.


Entonces, a medida que las empresas generan ingresos, las comunidades donde operan deben beneficiarse, por ejemplo, al tener acceso a servicios básicos o volviéndose más prósperas. Lo que conduce a mayores ingresos y a un mayor consumo. La demanda creciente dentro de las comunidades permite así que los negocios de las empresas sigan desarrollándose.


Deben comprometerse las empresas a aprender qué constituye valor para los diversos componentes de esta población. El punto de partida está en dividir a los 4.000 millones de personas en tres segmentos básicos. El modo más útil de analizar la base de la pirámide es reconocer que el nivel de ingresos de U$S 1 por día separa a la extrema pobreza de todos los demás y que las personas ubicadas arriba de esa demarcación pueden ser divididas aproximadamente en aquellas que ganan entre U$S1 y U$S 3 por día y las que ganan entre U$S 3 y U$S 5 por día.


Ingresos bajos


Se consideran de ingresos bajos alrededor de 1.400 millones de personas adultas que viven con un ingreso de entre U$S 3 y U$S 5 por día. En general tienen un par de años de escolaridad secundaria y las habilidades necesarias para ingresar al mercado laboral.


Una gran mayoría gana ingresos parciales como trabajadores de la construcción, vendedores ambulantes, conductores o personal de niveles bajos en establecimientos públicos y comerciales. Realizan sus transacciones tanto en mercados formales como informales y tienden a vivir cerca o entre las personas que ocupan un nivel superior.


Asimismo, las familias de este segmento suelen poseer bienes de consumo como bicicletas, televisores y teléfonos celulares. A medida que luchan por una mayor educación y un trabajo más estable y de mejor remuneración, necesitan buenas viviendas, acceso al crédito y especialistas en atención de salud. Muchas de esas personas tienen una esperanza razonable de que ellas o sus hijos lograrán un estándar de vida ligeramente superior.


Subsistencia


Viven con ingresos de entre U$S 1 y U$S 3 por día cerca de 1.600 millones de personas. Tienen muy poca educación y son trabajadores temporales, siendo sus ganancias poco estables. La mayoría necesitan mejores servicios sanitarios, atención en salud y educación. Habitualmente, pueden pagar una comida completa al día, siendo su contenido nutricional deficiente.


Si viven en barrios pobres y precarios, posiblemente trabajan como ayudantes o asistentes del comercio ambulante. En las áreas rurales, es probable que sean trabajadores temporales o migratorios durante las temporadas de siembra o cosecha.


Como consumidores y productores, realizan transacciones en mercados informales, los cuales suelen tener bastante actividad pero son ineficientes porque carecen de buena infraestructura y de instituciones de apoyo.


Al no tener cuentas bancarias o acceso al crédito formal, recurren a prestamistas que cobran altas tasas de interés, quedando vulnerables a la explotación por parte de los intermediarios.


Si bien es poco probable que alcancen un estándar de vida de U$S 5 por día, igualmente luchan por mejorar sus condiciones de vida porque necesitan un empleo remunerado y artículos baratos para la vida del día a día.


Extrema pobreza


En la base de la pirámide, quedan 1.000 millones de personas que carecen de comida suficiente, agua potable y un refugio adecuado. Las guerras, los conflictos civiles y los desastre naturales han desplazado a muchos desde sus hogares. Están obligados a realizar transacciones irregulares, incluso por los estándares de los mercados informales. Algunos viven en economías de trueque, otros son trabajadores forzados. Las mujeres suelen caminar largas distancias por caminos inseguros en busca de agua. La mala salud, la carencia de nutrición, la vulnerabilidad financiera, la educación limitada y la escasez de habilidades que les permitan optar por un empleo los excluyen de la economía organizada.


La precariedad de su existencia diaria impide su participación en el mercado como consumidores o productores. Y los más afortunados reciben ayuda de organismos sin fines de lucro y agencias internacionales o asistencia gubernamental.


¿Cuáles son los roles de las personas que juegan en la creación de valor?


Después de segmentar a las personas en la base de la pirámide por estándar de vida, es importante que las empresas comprendan los roles que esas personas pueden jugar en la relación de creación de valor como: consumidores, coproductores o clientes.


Consumidores


Las empresas pueden brindar valor a los consumidores descubriendo sus necesidades de servicios como agua potable, mejores servicios sanitarios, educación y crédito. Una forma más indirecta es introducir innovaciones que permitan a las personas destinar menos recursos a las actividades básicas y más a otros fines. Por ejemplo, antes de 1997, muchas personas en el este de Manila, en Filipinas, no estaban conectadas al sistema de agua potable, y estaban pagando seis veces más que la tarifa municipal para comprar agua de baja calidad a los distribuidores informales. Los costos de entrega impulsaban los altos precios: el sistema municipal estaba siendo aprovechado ilegalmente y el agua transferida a camiones, que a su vez la entregaban a intermediarios para ser vendida puerta a puerta en bidones, por lo que el agua podía contaminarse. Manila Water, un consorcio privado, encontró formas de conectar a más personas al sistema de la ciudad, reducir el comercio de agua robada y disminuir los costos para millones de personas. La empresa se beneficia económicamente con los mayores volúmenes suministrados, pero también ha creado un valor público al mejorar el acceso de las personas a una agua potable y menos costosa.


Coproductores


Si una empresa visualiza a los residentes de la base de la pirámide como coproductores, les brinda trabajo e ingresos. Por ejemplo, una compañía multinacional puede dar a los granjeros el conocimiento técnico para elevar la calidad de su producción y recompensarlos con mayores retornos monetarios.


Como ejemplos: Nestlé, en Asia, al haber abastecido de leche a través de pequeños granjeros lecheros y Mars, con los granjeros de cacao en el oeste de África. Con un poco de capacitación, las personas en la base de la pirámide también pueden participar en trabajos básicos de producción y ensamblaje o en actividades como transporte, distribución o venta minorista.


Así, Hindustan Unilever ha ayudado a formar emprendedores al capacitar a 50.000 mujeres para ir puerta a puerta educando a los consumidores y vendiendo jabón, pasta de dientes y otros productos. A cambio, estas mujeres alimentan el ecosistema económico local al pedir créditos a bancos e instituciones de microfinanciamiento locales.


En el segmento de la extrema pobreza, es mejor tratar a las personas como clientes. Se necesitan "agentes", por así decirlo, para conseguir recursos a su nombre. El gobierno puede actuar como agente, como puede hacerlo también una institución de la sociedad civil, una organización comunitaria o una empresa.


Por ejemplo, la defensa de Devi Sherty por los granjeros y otros trabajadores en Yeshasvini Health Insurance, la que comenzó con subsidios gubernamentales. Los pacientes cubiertos por Yeshasvini pueden optar por una atención de salud gratuita, pero la burocracia y la mala gestión en el sistema de salud público impiden muy a menudo que las personas reciban niveles de servicio aceptables.


También el asegurador se convirtió en un defensor de los pobres, negociando para un mejor servicio por parte de los hospitales públicos. Y esos hospitales, se beneficiaban al recibir los pagos de Yeshasvini.


Casos de modelos de negocios innovadores


Diversas empresas han creado valor privado y público a través de modelos de negocios innovadores incorporando a miembros de la comunidad o a otras organizaciones para actividades de distribución, acceso, pago, e incluso de seguridad.


De este modo, se asegura que un modelo sea comercialmente viable y sustentable a largo plazo, lo que implica simplificar las operaciones y diseñar incentivos adecuados para las personas que ingresen a los ecosistemas económicos creados por las empresas. Veamos algunos ejemplos.


En el segmento de ingresos bajos


Las estrategias de distribución innovadoras y a gran escala incluyen a Mapesa y su imprescindible red de 18.000 negocios de barrio para entregar su servicio de transferencias de fondos a través de teléfonos celulares en Kenia. También se destacan la movilización de más de 20.000 médicos voluntarios de Novartis que visitan pueblos, examinan pacientes y entregan medicamentos como parte de su programa Arogya Parivar ("familia saludable") en India, y la inversión de Hindustan Unilever en su ejército de mujeres vendedoras puerta a puerta.


Se sostienen estas estrategias por la capacidad de las empresas de brindar incentivos y apoyo a los pequeños minoristas, los médicos y las mujeres vendedoras que son parte integral de los canales de distribución y, por extensión, de los modelos de negocio de las empresas y de los ecosistemas económicos recientemente creados.


En el segmento de subsistencia


En general, las personas suelen carecer de la información esencial sobre nuevos productos o métodos y son reacias a adoptarlos, lo cual implica que las empresas deban crear demanda para categorías completas de productos.


Un buen ejemplo es el purificador de agua Pureit, de Hindustan Unilever, que puede llevar estándares internacionales de pureza de agua a millones de hogares que no tienen agua corriente ni un suministro continuo de electricidad. Son muchos los consumidores que no están de acuerdo con los beneficios de la purificación del agua para la salud y los que sí lo están prefieren hervir el agua, alternativa que les parece bastante más accesible que un purificador de U$S 22. Por tanto, en este segmento, el canal de acceso debe jugar un rol en la generación de la demanda. Así, Hindustan Unilever depende de las ONG para educar a los consumidores y vender sus purificadores.


En el segmento de la extrema pobreza


Se requieren, en este segmento, de fuertes inversiones para brindar servicios básicos como agua, servicios sanitarios, atención en salud y educación. Las compañías tienen pocas alternativas aparte de las asociaciones público-privadas que, de alguna manera, garantizan la recuperación de costos, subsidios y exclusividad de mercado. Sin estas asociaciones, las oportunidades de obtener utilidades son escasas, incluso a largo plazo. Como las necesidades del segmento de la extrema pobreza son las más básicas (muchas personas las consideran derechos humanos fundamentales), una empresa debería procura´ ganarse la confianza de la comunidad brindando un valor excepcional y ese valor debería ser el motor de la rentabilidad.


Otro factor que las empresas deben considerar son las ventajas de asociarse con ONG establecidas localmente. Por ejemplo, la Global Alliance for Improved Nutrition (GAIN), con sede en Ginebra, ha trabajado con algunas de las empresas líderes en alimentación del mundo para combatir el hambre y la desnutrición. Considerando la falta de interés por parte de las empresas, GAIN asumió el rol de capitalismo de nesgo al brindar dinero semilla para facilitar el desarrollo de los productos y mercados de las empresas para este segmento. Entre los socios de GAIN están Unilever, Cargill y Akzo Nobel. Al brindar apoyo financiero y experiencia técnica, GAIN se ha asegurado de que los granos de primera necesidad en China y en Sudáfrica sean enriquecidos con vitaminas y minerales. Sobre la base de proyectos pilotos financiados por GAIN, empresas como Britannia Industries han lanzado líneas de productos completamente comercializables como parte de sus negocios regulares.


Pese a agrupar a 4.000 millones de personas, el sector conocido como la base de la pirámide económica (BDP) todavía no es cabalmente atendido ni integrado a los mercados más formales. La principal razón de aquello son ciertos supuestos falsos respecto de los consumidores de bajos recursos, que disuaden a las empresas que intentan llegar a este segmento de tanto potencial. Esto también ocurre en nuestro continente, pero en la región hay empresas que están actuando de otra manera. A partir de un estudio en profundidad sobre ocho empresas (incluyendo entrevistas a altos ejecutivos), se ha creado un modelo cíclico en el que la atractividad, la asequibilidad, la accesibilidad y la aceptabilidad son los ejes que permiten llegar rentablemente a los sectores más postergados, como consumidores y como actores de la cadena de valor. Lo interesante es que para lograr este viraje no hay que hacer un gran esfuerzo estratégico, sino que es más importante la excelencia operacional que se expresa en las diversas fases del ciclo ya enunciado. Por último, se extraen cinco lecciones muy concretas a partir de las experiencias de las empresas que han hecho negocios exitosamente con la BDP.


Pensar en la integración de los consumidores más postergados


La creación de la capacidad de consumo o de compra es el primero de estos beneficios, pues sabemos que los pobres tienen un ingreso per cápita escaso y que cualquier producto representa un porcentaje mucho mayor de su renta que en los segmentos más altos. Por tal motivo, es conveniente llegar a esos consumidores de manera distinta, para que sean capaces de comprar lo que hoy no pueden.


Lo clave del éxito pasa por generar propuestas de valor que superen los prejuicios y recelos tradicionales del sector, lo que exige replantear y recrear nuevos modelos de negocio que busquen el involucramiento de la comunidad y de actores claves de la cadena, así como también lograr reducir las barreras culturales y de consumo fuertemente arraigados en sus hábitos y costumbres de vida.


Idear nuevos modelos de negocio


Es primordial desarrollar una propuesta de valor integral que se ajuste lo mejor posible a las realidades de vida y necesidades de consumo del sector. En otras palabras, no solo se debe vender productos con unas especificaciones y diseño a un precio determinado, sino que se debe brindar al consumidor toda una serie de dimensiones de servicio y experiencias que le faciliten la vida y hagan más atractiva su compra.


Pensar en alternativas adecuadas para el sector


Habitualmente, la única manera de acceder a consumidores pobres era disminuyendo la calidad para ofrecer un precio accesible o bien, contando con subsidios u otras ventajas que permitieran entregar productos de manera gratuita. Pero con estas estrategias, las personas no pueden elegir según sus gustos, preferencias y necesidades reales. Sin duda, lo que se regala no se discute y si la única opción disponible implica mala atención o baja calidad para atender de forma rentable, existe una diferencia marcada entre cuan reconocido y digno se siente cada nivel socioeconómico.


Generar relaciones de confianza y cooperación con el segmento


La recuperación de la confianza entre las empresas y los consumidores de la BDP, se puede lograr fácilmente si se entienden las necesidades del segmento y se brindan soluciones innovadoras y accesibles, que generen relaciones de confianza y cooperación con integrantes de la propia cadena de valor. Estas relaciones pueden ir desde colaborar en el desarrollo y crecimiento de microempresas proveedoras pertenecientes a la cadena de suministros, hasta realizar acuerdos y alianzas con organizaciones sociales, gubernamentales, instituciones financieras u otras empresas privadas relacionadas con el negocio.


Crear valor internamente y tener un impacto social al formalizar las relaciones con el segmento, ya sea como empleados o socios


Para ser factibles, los negocios enfocados a clientes de la BDP dependen en gran parte de que los colaboradores internos (empleados) sean también parte de ese segmento. Primero, porque son ellos los que mejor conocen la realidad de los potenciales clientes y segundo, porque aportan una mano de obra abundante y menos exigente. Si bien sus salarios son inferiores a los de las personas más capacitadas, son superiores a los que venían recibiendo en empresas más precarias y de un sector socioeconómico menos pudiente. De tal manera, los nuevos modelos de negocio generan nuevos ingresos, parte de los cuales se reinvierten en la propia población a través de nuevas oportunidades de empleos más estables y mejor pagados.


Fuente: Management Herald

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